GESTION DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PISOS (II)


Una vez definido el perfil del puesto, el siguiente documento clave en la gestión del personal es la descripción del puesto de trabajo.

Este documento desarrolla de forma detallada las funciones y responsabilidades que cada empleado debe desempeñar en su rol dentro del Departamento de Pisos.

La descripción del puesto establece expectativas claras y facilita la comunicación interna, ya que define con precisión qué se espera del trabajador y cómo se relaciona su función con el resto del equipo.

Este documento incluye:

  • Nombre del puesto
  • Departamento al que pertenece
  • Responsable del puesto
  • A quién reporta
  • Objetivo general del puesto
  • Responsabilidades y funciones detalladas
  • Relaciones con otros puestos

Es fundamental que la descripción del puesto sea firmada tanto por el empleado como por el responsable del departamento, y que se archive en el expediente del trabajador en Recursos Humanos.

Este procedimiento garantiza el compromiso mutuo y el cumplimiento de las normativas laborales vigentes.

Mientras que el perfil del puesto define los requisitos necesarios para ocupar una posición, la descripción del puesto detalla las tareas y responsabilidades concretas que el empleado desempeñará en su día a día. Ambos documentos son complementarios y necesarios para la correcta organización del departamento.


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GESTION DE PERSONAL EN EL DEPARTAMENTO DE PISOS (I)


En el Departamento de Pisos, la gestión del personal se apoya en documentos clave que permiten definir y organizar el trabajo del equipo.

Entre estos documentos se encuentran los perfiles de puestos de trabajo, que constituyen la base para los procesos de selección, formación y promoción.

El perfil del puesto de trabajo reúne las competencias, habilidades y requisitos que debe cumplir un candidato para desempeñar un rol específico dentro del departamento.

Este documento proporciona un marco de referencia claro para identificar al candidato adecuado y asegurar que el personal se alinea con los objetivos del departamento y del hotel.

Un perfil de puesto de trabajo incluye los siguientes elementos:

  • Cualificaciones académicas
  • Experiencia laboral requerida
  • Personalidad
  • Habilidades y competencias requeridas

Como ejemplo, el perfil del puesto de Supervisor/a de Pisos se define de la siguiente manera:

Perfil de Puesto: Supervisor de Pisos

Título del Puesto: Supervisor/a de Pisos

Departamento: Departamento de Pisos

Reporta a: Gobernanta o 2ª Gobernanta

Objetivo General del Puesto:
Supervisar y coordinar las actividades de limpieza y mantenimiento de las habitaciones y áreas asignadas, asegurando que se cumplan los estándares de calidad, higiene y servicio establecidos por el hotel.


Requisitos Académicos y Profesionales:

  • Formación Académica:
    Título en Hostelería, Turismo, o experiencia equivalente en gestión hotelera.
  • Idiomas:
    Conocimientos avanzados de inglés (imprescindible). Otros idiomas serán valorados.
  • Experiencia Laboral:
    Mínimo 2 años en un puesto similar, preferiblemente en hoteles de categoría media-alta o lujo.

Habilidades y Competencias Requeridas:

  • Técnicas:
    • Conocimiento de SOPs (Procedimientos Operativos Estándar) en Housekeeping.
    • Manejo de software hotelero (p. ej., Opera PMS) y herramientas digitales para supervisión.
    • Conocimientos básicos en gestión de inventarios y productos químicos de limpieza.
  • Personales:
    • Liderazgo y capacidad de gestionar equipos.
    • Orientación al cliente y a la excelencia en el servicio.
    • Resolución de problemas y toma de decisiones bajo presión.
    • Organización y capacidad para gestionar múltiples tareas.
    • Comunicación efectiva, tanto con clientes como con el equipo interno.

Condiciones del Puesto:

  • Horario:
    Turnos rotativos (mañana, tarde o noche) según necesidades del hotel.
  • Entorno de Trabajo:
    Trabajo en áreas comunes, habitaciones y oficinas internas del hotel. Implica movilidad constante durante la jornada.

Una vez definido el perfil del puesto de trabajo, el siguiente paso es crear descripciones detalladas que establezcan claramente las responsabilidades y tareas específicas para cada empleado dentro del Departamento de Pisos que lo veremos en la 2ª parte de los documentos necesarios para la gestión de personal.


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CAMBIO Y GESTION DE JAULAS DE LAVANDERÍA


La correcta gestión de las jaulas de lavandería es un elemento clave dentro del circuito de la ropa en el departamento de Housekeeping.

Una organización deficiente no solo afecta a la operativa diaria, sino que genera sobrecostes, problemas de trazabilidad y riesgos de contaminación cruzada. Por este motivo, resulta imprescindible definir claramente su uso, control y rotación dentro del establecimiento hotelero.

Las jaulas de lavandería pueden gestionarse de dos formas:

  • Pertenecientes al hotel
  • Pertenecientes a la lavandería

En la mayoría de los casos, las jaulas son proporcionadas por la propia lavandería, aplicándose un cargo mensual por su uso en concepto de renting.

Por este motivo, es fundamental que las jaulas estén correctamente identificadas y que exista un control riguroso en el momento de su devolución, ya que una permanencia excesiva en el hotel puede provocar un incremento innecesario del coste de alquiler.

Para evitar sobrecostes y desajustes en el circuito de la ropa, las jaulas deben seguir un patrón de movimiento claramente definido, tal y como se muestra en el siguiente esquema.

No se debe permitir que se realicen trasvases desde las jaulas ubicadas en los almacenes de planta (office), ya que esta práctica provoca sobrecostes por alquiler de jaulas, contaminación cruzada y pérdida de trazabilidad en el circuito de la ropa.

Del mismo modo, cuando la recogida se realiza mediante carros de lavandería, es imprescindible asegurar una correcta rotación. De no hacerlo, el saco de ropa sucia se deteriora con rapidez, acumulando suciedad excesiva y presentando desperfectos como roturas.

Esta situación genera un coste elevado que repercute directamente en el presupuesto de lavandería, al incrementar la necesidad de reposición de materiales y herramientas.

Este procedimiento debe aplicarse de la misma forma en todas las dependencias donde se utilicen jaulas o carros.


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COTEJO DE ALBARANES DE LAVANDERIA EXTERNA


El cotejo de albaranes cuando trabajamos con lavandería externa es un paso fundamental para llevar el stock al día. No realizarlo correctamente repercutirá directamente en roturas de stock y en sobrecostes innecesarios.

Para el cotejo de albaranes no es necesario emplear demasiado tiempo. En este artículo se explica un método sencillo para verificar que las prendas recibidas coinciden con lo solicitado.

Es importante revisar el albarán en el mismo momento de la entrega, ya que esto permite informar de inmediato a la lavandería externa sobre cualquier artículo faltante y solicitar su reposición, incluso el mismo día si fuese necesario.

Lo ideal es que la lavandería envíe las jaulas etiquetadas, indicando claramente el contenido de cada una de ellas.

Por otro lado, es recomendable que las jaulas no vengan mezcladas en la medida de lo posible. Por ejemplo, si se reciben toallas de baño, que no incluyan sábanas, ya que esto ralentiza considerablemente el cotejo.

No obstante, es habitual que las lavanderías organicen las jaulas aprovechando al máximo el espacio disponible, pudiendo encontrarnos toallas de baño junto con toallas de cara o fundas de almohada.

Para contar las prendas no es necesario sacarlas de las jaulas, sino que se utiliza el método de columnas.

En una jaula con toallas de baño —dependiendo de cómo vengan montadas— pueden venir tres o cuatro columnas. En este caso, se cuenta una sola columna y se multiplica el número de prendas por el total de columnas que tenga la jaula.

Este método se aplica a todas las jaulas, independientemente del tipo de prenda. En caso de que las jaulas vengan mezcladas, se dejan para el final, contando primero las jaulas con prendas de una sola clase y, posteriormente, añadiendo los “picos”.

Por ejemplo, se reciben 25 jaulas con el siguiente contenido:

  • 5 jaulas de toallas de baño
  • 5 jaulas de sábanas
  • 10 jaulas de toallas de mano
  • 1 jaula de manteles y servilletas
  • 1 jaula de toallas de spa
  • 5 jaulas de nórdicos
  • 1 jaula de alfombrines, fundas de almohada y toallas de baño
  • 1 jaula de albornoces
  • 1 jaula de toallas de mano y toallas de spa

En este caso, se contarán primero las jaulas de toallas de baño, toallas de mano, nórdicos, albornoces, sábanas y toallas de spa. Una vez obtenidas esas cifras, se procederá a contar el resto de jaulas y a añadir las prendas correspondientes.

Es muy común que las toallas de cara o de bidet vengan en la parte superior de una jaula junto con otras prendas, al igual que piezas sueltas como muletones, mantas u otras prendas aisladas. Estas son rápidas de verificar en el albarán y pueden retirarse de las jaulas para continuar el cotejo de forma más ágil y eficiente.

Si durante el cotejo se detecta alguna prenda faltante, es necesario contactar con la lavandería para solicitar su envío a la mayor brevedad posible. En muchos casos pueden enviarla el mismo día y, si no es urgente, se incorporará en el siguiente envío, indicándolo como extra en el albarán.

Del mismo modo, debe registrarse cualquier prenda sobrante, anotando tanto las faltas como los excedentes en el control de ropa recibida.


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Cómo Hacer un Briefing Efectivo en Housekeeping


El briefing es la reunión diaria donde el equipo de Housekeeping recibe la información clave para el día: ocupación, llegadas, salidas, clientes VIP y cualquier detalle operativo relevante.
En algunos hoteles se realiza un único briefing general, mientras que en otros se hace un segundo briefing con supervisores para tratar errores, nuevos estándares o información interna.

Claves para un briefing realmente efectivo

  • Empieza agradeciendo. Un reconocimiento al trabajo del día anterior genera buen clima.
  • Normaliza los errores. Todos se equivocan; el objetivo es analizarlos juntos y minimizar fallos.
  • Duración máxima de 10 minutos. Después de ese tiempo la información se pierde.
  • Repasa los estándares. Refuerza la forma correcta de trabajar.
  • Cierra agradeciendo.

Dónde realizar la reunión

En la gran mayoría de los hoteles, las reuniones se realizan en la oficina o en el pasillo del departamento.
Sin embargo, en otros hoteles se opta por hacerlas en las habitaciones, con el fin de revisar los estándares y comprobar si se están cumpliendo o si es necesario reforzar los programas de entrenamiento.


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PRIORIDADES OPERATIVAS EN HOUSEKEEPING


La organización y gestión de tareas en Housekeeping comienza con la recopilación de la información diaria necesaria para distribuir el trabajo de forma eficiente. Para ello se utilizan tres documentos principales:

• Lista de llegadas: identifica early check-ins y late check-outs.
• Listado de traces: muestra solicitudes o requisitos especiales.
• BEO u orden de eventos: indica qué áreas del hotel se usarán durante el día.

Una vez recopilados estos documentos se establecen las prioridades de limpieza en habitaciones:

a. En habitaciones:

  1. Llegadas tempranas (antes de 14:00/15:00).
  2. Habitaciones con requisitos especiales: horario fijado o cartel “Limpie mi habitación”.
  3. Habitaciones con bebés.
  4. Habitaciones con personas mayores.
  5. Habitaciones con personas enfermas.
  6. Llegadas del día sin horario confirmado (límite 14:00/15:00).
  7. Habitaciones de clientes alojados.
  8. Salidas sin llegada asignada.

En el caso de áreas públicas, la priorización sigue otra lógica:

b. En áreas públicas:

  1. Zonas donde comienzan eventos tempranos, según el BEO ( Banqueting and Events Order)
  2. Espacios circundantes a los eventos: lavabos de clientes, lobby, recepción, pasillos, zonas de pausas y tránsito.

La correcta organización también depende del uso preciso de la nomenclatura que aparece en los listados de habitaciones. Esta codificación permite identificar de inmediato el estado operativo de cada estancia:

• Entrada limpiada e inspeccionada el día anterior → VAC IP.
• Entrada limpiada pero no revisada → VAC CL.
• Entrada limpiada, inspeccionada pero con incidencia → VAC PU. Requiere control exhaustivo por falta de material o incidencias técnicas. Ejemplos: Hab. 217 falta secador (HSK), Hab. 501 mancha moqueta (HSK), Hab. 135 fallo cortina automática (Mantenimiento).
• Salida pendiente de check-out o huésped todavía presente → OCC DI.
• Salida con check-out realizado → VAC DI.
• Cliente en habitación ocupada y sucia → OCC DI (verificar “Due Out” o “Checked In” para diferenciarla de una salida).

Tras registrar correctamente estos estados, se realiza la marcación de las listas de trabajo. Lo habitual es utilizar un sistema de codificación en colores:

• Rojo o naranja para salidas.
• Amarillo para habitaciones con clientes.
• Verde para llegadas.

El resultado es un documento claro donde se visualiza la carga de trabajo diaria, las prioridades establecidas y las características de cada habitación y área del hotel.


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Areas y Divisiones de la lavandería (II)


En el artículo anterior, vimos la recogida y separación de ropa en la lavandería. En éste veremos las áreas de desmanchado, lavado, planchado y almacenaje.

Tras la separación por zonas (habitaciones, restaurante, spa…), es necesario realizar una segunda clasificación, ya que no todas las prendas tienen los mismos ciclos ni temperaturas de lavado.

La segunda clasificación se realiza según se muestra

Zona de desmanchado

En esta área se llevan las prendas que presentan manchas que no salen en un ciclo de lavado normal y necesitan tratamiento previo.

Normalmente, esta ropa ya está separada en la propia habitación.

Las prendas que deben tratarse de forma individual son las que tienen manchas de:

  • Sangre
  • Fluidos corporales
  • Vómito

Deben introducirse en una bolsa aparte y señalizar de forma visible que necesitan tratamiento individual.

Después se identifica el tipo de mancha y se clasifica para aplicar el mejor tratamiento posible.

Zona de lavado

Una vez que la ropa está clasificada por tipología, se lavan las prendas según las especificaciones del fabricante.
Cada prenda tiene su temperatura y ciclo de lavado, los cuales deben respetarse.

Zona de secado

No todas las prendas pasan por secadora.
Algunas se secan al aire libre y otras no necesitan secado previo porque se secan directamente durante el planchado (como las sábanas en la calandra).

Zona de planchado

El último paso antes del almacenaje es el planchado, que puede realizarse de dos formas:

  • Manual: plancha
  • Máquina: muñeco, calandra

Zona de almacenaje (lencería)

Una vez limpias, las prendas se almacenan en la lencería siguiendo dos criterios:

Por zona

  • Habitaciones
  • Restaurante
  • Spa/Piscina
  • Uniformes

Por tipo de prenda

  • Ropa de cama
  • Ropa de baño
  • Manteles
  • Cubremanteles
  • Servilletas
  • Litos
  • Toallas
  • Albornoces
  • Camisa/blusa
  • Chaqueta
  • Pantalón/falda
  • Accesorios
  • Pañuelos
  • Cinturones
  • Mandiles o delantales

En el caso de los uniformes, deben organizarse por departamentos y cargos.


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DIFERENCIAS ENTRE HOUSEKEEPING FORECAST Y HISTORY FORECAST


Dentro del Departamento de Housekeeping es habitual trabajar con previsiones de ocupación para poder organizar correctamente el volumen de trabajo y la distribución del personal. Sin embargo, no todas las previsiones sirven para lo mismo y, aunque a veces se mezclan los términos, el forecast y el history forecast son herramientas completamente distintas. Cada una cumple una función específica y se utiliza en momentos diferentes dentro de la planificación del hotel.

1. Housekeeping Forecast: previsión operativa del día a día

El forecast es la previsión inmediata. Es la herramienta que permite saber cuántas habitaciones habrá que limpiar mañana o durante los próximos días. En este documento aparecen reflejadas las llegadas, las salidas, las estancias y el número total de habitaciones ocupadas previsto para cada jornada.
Esta información es esencial para la operativa diaria porque permite saber con exactitud cuánta carga de trabajo tendrá Housekeeping y cómo debe organizarse el personal. Cuando se observa un día con muchas salidas, se puede prever que será una jornada más intensa; si por el contrario hay pocas llegadas o estancias largas, se sabe que el ritmo será más estable.
El forecast cambia constantemente debido a modificaciones de última hora: cancelaciones, extensiones de estancia o reubicaciones de grupos. Por ese motivo se revisa de forma diaria y se utiliza para tomar decisiones inmediatas, como ajustar los turnos o valorar si es necesario solicitar apoyo adicional.

2. History Forecast: visión histórica y no operativa

El history forecast no sirve para organizar el día siguiente ni para planificar los turnos de una semana. Su finalidad es completamente distinta. Este documento se basa en la ocupación histórica del hotel: datos de años anteriores, comportamiento por meses, temporadas altas y bajas, así como tendencias que se repiten a lo largo del tiempo.
El objetivo del history forecast es ofrecer una visión más amplia que ayude a comprender cómo funciona el hotel durante todo el año. Por ejemplo, permite saber si cada agosto el hotel suele superar cierto porcentaje de ocupación, o si en noviembre se repite siempre una caída notable.

Esta información no afecta directamente a la operativa diaria, pero sí es fundamental para decisiones a medio y largo plazo.
Gracias al análisis histórico es posible planificar contrataciones de temporada con antelación, prever compras de lencería, organizar inventarios con mayor exactitud y anticipar picos de trabajo antes de que lleguen. También permite detectar cambios de tendencia que pueden afectar al departamento en el futuro.

Ambas herramientas son útiles, pero cada una responde a necesidades distintas dentro de la gestión de Housekeeping.


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GESTION DE VACACIONES Y DIAS FESTIVOS(II). PETICIONES ESPECIALES Y CAMBIOS DE TURNO


1. Peticiones especiales

Son solicitudes que el empleado realiza por necesidades personales como citas médicas o eventos importantes.

La solicitud debe hacerse con al menos una semana de antelación a la publicación del cuadrante.

Campos necesarios:

  • Nombre del empleado.
  • Día o días solicitados (máximo 2).
  • Firma del empleado.

Estas solicitudes pueden ser aprobadas o rechazadas dependiendo de las necesidades operativas.

2. Cambios en turnos de trabajo

La planificación de turnos tiene en cuenta múltiples variables:

  • Días fijos de descanso (si existen).
  • Vacaciones aprobadas.
  • Peticiones especiales autorizadas.

Aun con planificación cuidadosa, surgen imprevistos que obligan a realizar cambios. Los cambios pueden ser:

2.1 Cambios solicitados por la empresa

Si la encargada necesita modificar el cuadrante ya publicado (habitualmente publicado martes o miércoles), se intentará mantener los días libres consecutivos del empleado.

Si esto no es posible:

  • Se compensa con un día libre en festivo (preferiblemente domingo), si la ocupación lo permite.
  • Si no es viable, se buscarán otras formas de compensación.

2.2 Cambios solicitados por el empleado

Si el empleado necesita un día concreto que no coincide con su descanso asignado, sigue este proceso:

  1. Solicita el cambio a un compañero que pueda intercambiar el turno.
    Ejemplo:
    Camarera A necesita martes y miércoles, pero tiene jueves y viernes.
    Camarera B tiene martes y miércoles.
    Intercambian los días.
  2. Ambos firman el cambio en el lateral del cuadrante para dejar constancia.

Al tratarse de un acuerdo entre trabajadores:

  • No se compensa a nadie porque el cambio se produce por mutuo acuerdo.

Ningún cambio es válido sin autorización del encargado/a del departamento.
La firma debe aparecer en el cuadrante como prueba del procedimiento.


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GESTION DE VACACIONES Y DIAS FESTIVOS (I)


La gestión de vacaciones requiere equilibrar las necesidades operativas del hotel con las preferencias del empleado, especialmente en departamentos con un alto número de trabajadores.

Normas generales

  • El empleado tiene derecho a elegir la mitad de los días de vacaciones.
  • En caso de baja ocupación, la empresa puede asignar la otra mitad
  • Las vacaciones deben solicitarse por escrito con antelación (aprox. 1 mes).
  • La aprobación requiere la firma de Recursos Humanos y de la Gobernanta o encargado/a de Pisos.

Esta estructura permite 2 puntos importantes:

  1. Garantizar que el personal pueda disfrutar de su tiempo libre de manera organizada
  2. Facilitar una correcta planificación de la plantilla

Dependiendo del establecimiento hotelero, las vacaciones pueden solicitarse libremente o planificarse al inicio del año. Sin embargo, no es recomendable una planificación fija, ya que a lo largo de 365 días pueden surgir cambios operativos. Aunque en muchos establecimientos se opta por este método para evitar que el personal acumule vacaciones pendientes al final del año, en cuyo caso la empresa se reserva el derecho a asignar los días pendientes si el empleado no los solicita.

El Departamento de Pisos debe controlar rigurosamente las vacaciones para evitar:

  • solapamientos,
  • ausencias en periodos clave,
  • falta de personal en alta demanda.

En hoteles de temporada, las vacaciones durante la temporada alta son poco habituales salvo casos excepcionales.

Una forma habitual de llevar el control de vacaciones es mediante una plantilla en la que se registran los dias y se calculan los dias que quedan al empleado:

La forma de solicitar las vacaciones puede variar dependiendo del establecimiento hotelero. Normalmente, el departamento de Recursos Humanos cuenta con una plantilla estándar para este propósito. En términos generales, la solicitud debe incluir la siguiente información:

  1. Nombre y apellidos.
  2. Departamento.
  3. Días de vacaciones anuales asignados.
  4. Días solicitados.
  5. Fechas específicas.
  6. Días restantes.
  7. Cuadro de distribución de vacaciones.
  8. Leyenda de interpretación.
  9. Firma del solicitante.
  10. Fecha de solicitud.
  11. Nombre del responsable departamental.
  12. Firma del responsable.

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