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Gestión de uniformes en Housekeeping I

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La gestión de uniformes en un hotel no se limita a entregar ropa de trabajo al personal.

Implica planificar cuántas prendas son necesarias por puesto y departamento, decidir qué empleados llevan uniforme, organizar la limpieza y devolución y controlar el inventario a lo largo de la vida útil de cada prenda.

Calculo de uniformes necesarios

A la hora de calcular cuántos uniformes necesita un hotel, deben tenerse en cuenta tres factores principales:

  • La posición del empleado
  • El departamento al que pertenece
  • El tipo de hotel

No se requiere la misma rotación de uniformes en un hotel urbano que en un resort, donde, debido al clima o a la carga física del trabajo, el personal suele sudar más. Del mismo modo, una camarera de pisos, cuya actividad implica esfuerzo físico constante, necesitará una mayor rotación de uniformes que un recepcionista.

En la fase de planificación se determina el número de piezas por empleado y por departamento. Por ejemplo, el uniforme de una recepcionista puede componerse de chaqueta, camisa, pañuelo y falda o pantalón. La dotación podría ser:

  • 1 chaqueta
  • 3 camisas
  • 1 pañuelo
  • 2 faldas o pantalones

Siguiendo la misma dinámica se elabora una tabla con todos los departamentos, puestos y piezas por uniforme.

El número exacto de prendas que se entrega al empleado dependerá del departamento donde trabaja y de si el hotel proporciona o no la limpieza de uniformes in situ.

Planificación de uniformes y selección

A la hora de decidir qué uniforme llevará cada empleado, se debe considerar el cargo que ocupa, diferenciando entre empleados base y puestos de supervisión. La parte directiva (director general, subdirector, director de operaciones y otros cargos ejecutivos) puede no llevar uniforme, aunque en la mayoría de los casos sí se les proporciona servicio de lavandería para las prendas que utilizan como parte de su indumentaria profesional.

Estos uniformes no se incluyen en el inventario, ya que, si se contabilizaran, computarían como gasto y afectarían directamente a la partida de compras de uniformes. Sin embargo, deben contemplarse para calcular tanto los productos de limpieza (detergente, suavizante, etc.) como el personal necesario para su lavado. En muchos hoteles, este servicio se incluye en la partida de gastos de cliente, bajo la denominación “complementario”.

Además de planificar la cantidad de uniformes por puesto, es fundamental tener en cuenta una serie de criterios a la hora de seleccionar y solicitar los uniformes:

  • Funcionalidad (presencia de bolsillos útiles)
  • Resistencia del tejido
  • Transpirabilidad y comodidad del material
  • Simplicidad del diseño, evitando adornos innecesarios
  • Durabilidad frente a los ciclos de lavado y a los productos de lavandería

El pedido debe realizarse teniendo en cuenta las tallas exactas del personal, preferiblemente contrastadas con la tabla de medidas del proveedor. A partir de ahí se calcula el número total de prendas por tipo de uniforme y por juegos asignados a cada empleado. También es recomendable considerar el calzado: en algunos hoteles lo proporciona la empresa y en otros se abona al trabajador mediante la nómina.

Todo este proceso se refleja en una tabla que agrupa el número total de uniformes por departamento y categoría profesional para realizar un pedido ajustado a las necesidades reales del establecimiento.

Cuando se realiza el pedido y se reciben los uniformes, se procede al registro por empleado. En hoteles de primera apertura u hoteles de temporada conviene establecer un calendario de entrega de uniformes para que la organización sea más fluida.

En algunos casos, el calzado no se incluye en la dotación y debe ser comprado por el empleado. La empresa puede compensarlo con una cantidad económica reflejada en la nómina. En cualquier caso, sí debe definirse el tipo de calzado a utilizar, incluyendo:

  • Color (negro, blanco, etc.)
  • Tipo (deportivos, mocasines, zapatillas de baño, etc.)

Esta información debe estar recogida en el SOP de uniformes. La ficha de dotación irá adjunta al registro de tallas entregado por cada empleado, lo que permite conocer con precisión sus medidas y evitar tanto el exceso de stock de prendas no utilizadas como la falta de ciertas tallas.

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Housekeeping Forecast: Cómo planificar el volumen diario de trabajo en Housekeeping

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La planificación diaria del departamento es fundamental para asegurar que el volumen de trabajo esté correctamente cubierto. Además de la rotación de turnos semanales, es necesario revisar cada día si se cubre el volumen previsto.

Esta revisión debe realizarse el día anterior, antes de que termine la jornada, preparando la planificación del día siguiente y comprobando si hay personal suficiente o si es necesario tomar alguna medida.

Para realizar esta planificación se necesita:

  1. Housekeeping Forecast
  2. Plantilla de turnos de trabajo
  3. Plantilla de planificación diaria

Housekeeping Forecast

El Housekeeping Forecast es la relación de habitaciones ocupadas en el establecimiento hotelero, dividiéndose en clientes totales, así como en las habitaciones que hay en la mañana y en la tarde, con la relación de salidas, llegadas y clientes.

Para saber el número de habitaciones que se necesitan limpiar y el volumen de trabajo, se toma en cuenta la última columna, “Evening Rooms”, ya que las habitaciones que permanecen son las que será necesario limpiar al día siguiente. Se puede observar que si se toma un día cualquiera, por ejemplo el 13/08 (primer registro), el número de habitaciones es el mismo que aparece al día siguiente.

Aunque para ver el volumen de trabajo se tomen en cuenta las cifras totales del día, en este ejemplo hay 26 habitaciones, de las cuales 4 son llegadas y 3 salidas. El número de habitaciones de la mañana varía con respecto a la tarde al sumarse las llegadas y restarse las salidas; de esta forma se conocen las habitaciones que se harán en el turno de tarde, coberturas, etc.

Housekeeping Forecast es una herramienta imprescindible para:

  • Ajustar el número de habitaciones a limpiar.
  • Comprobar si la plantilla es suficiente para un mismo turno.
  • Adelantar incidencias de llegadas, salidas y clientes in-house.
  • Evitar sobrecarga de trabajo gracias a la planificación previa y a un volumen fluido de habitaciones entre turnos.
  • Optimizar la organización diaria del departamento.

Una correcta interpretación del Forecast garantiza una planificación precisa y un servicio fluido en el departamento.

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GESTION DE ALMACENES EN HOUSEKEEPING (I)

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La gestión de almacenes e inventarios dentro del departamento de Housekeeping es una de las áreas más estratégicas para garantizar eficiencia operativa, evitar pérdidas, controlar consumos, optimizar compras y mantener la calidad del servicio.

Un sistema de inventario bien estructurado permite conocer qué entra, qué sale, cuánto dura, cuánto se usa y cuánto debe reponerse. En housekeeping, donde se manejan productos perecederos y no perecederos, es imprescindible aplicar métodos de rotación adecuados y utilizar ratios que permitan interpretar el comportamiento del stock.

A continuación se presentan los dos métodos fundamentales utilizados en la gestión de inventarios en housekeeping —FIFO y EFO— acompañados de ejemplos, implicaciones económicas y los ratios clave para analizar el estado real del almacén.

  • Método FIFO (First In – First Out)

El método FIFO, “primero en entrar, primero en salir”, garantiza que los productos que ingresan primero en el almacén sean también los primeros en utilizarse. Este sistema se basa exclusivamente en el orden de entrada del producto, independientemente de su caducidad. Por este motivo, es especialmente adecuado para artículos sin fecha de vencimiento relevante o con larga vida útil, como por ejemplo los artículos de larga rotación.

En housekeeping, el método FIFO es ideal para:

– Ropa de cama

– Textiles

– Material de limpieza no perecedero

– Amenidades con larga vida útil o sin caducidad próxima

Al aplicar FIFO se mantiene una rotación ordenada del inventario, se evita que productos más antiguos queden olvidados y se reduce el riesgo de acumular stock obsoleto. También facilita la organización del almacén y mejora la planificación de pedidos.

  • Método EFO (Expired First Out)

El método EFO, “primero en caducar, primero en salir”, prioriza la salida de los productos cuya fecha de vencimiento es más próxima. A diferencia de FIFO, este método no se centra en el orden de entrada, sino en las fechas de caducidad.

Es imprescindible en productos perecederos como:

– Artículos del minibar

– Lociones

– Aceites

– Amenidades con caducidad más corta

Para aplicar correctamente el método EFO, se recomienda implementar un calendario de caducidades, que permite controlar fechas límite, ajustar pedidos a la demanda real y reducir excedentes.

Este control tiene beneficios directos:

– Menos productos caducados

– Reducción de pérdidas

– Óptima rotación del inventario perecedero

– Mayor precisión en compras

En caso de que existan excedentes por baja demanda, éstos pueden utilizarse como complementos para los clientes. Por ejemplo, si hay un excedente de bolsas de snacks (cacahuetes, patatas, palomitas de maíz, etc.), pueden ofrecerse en el bar como acompañamiento de las bebidas. De esta forma, aunque se genere una pérdida, ésta puede compensarse con el incremento en el consumo de bebidas, especialmente si se trata de un snack salado.

Además, el uso adecuado del método EFO y del calendario de caducidades tiene un impacto directo en el TREVPAR (Total Revenue per Available Room) y en los KPI financieros que aparecen en el Profit & Loss (P&L), ya que reduce costes por merma y mejora la rentabilidad.

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INVENTARIOS DIVIDIDOS POR AREAS, PRODUCTOS Y USO

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Al hacer inventarios debemos tener en cuenta que éstos deben estar divididos por áreas o secciones, ya que son diferentes los inventarios que tenemos que realizar, y a su vez subdividirlos:

  1. Inventario Ropa
    • Habitaciones
      • Ropa de Cama: Diferenciar por medidas y tipo de piezas. Ejemplos:
        • Sábana: 200×200, 150 x 200 , 90 x 200
        • Nórdico: 210 x 210, 160 x 210, 100 x 210
        • Fundas de almohada: 35 x 60
      • Ropa de Baño: Debe estar categorizada por tipo de piezas
        • Toalla Ducha
        • Toalla Mano
        • Toalla Cara
        • Alfombrín
        • Albornoz: Este a la vez por tallas : S, M, L , XL….
    • Restaurante
      • Manteles: Al igual que con la ropa de cama, diferenciar por medidas y tipo de piezas (color y forma principalmente)
      • Servilletas
      • Cubre mantel
      • Litos
  2. Inventario Productos
    • Productos de limpieza : Dependiendo de donde se utilicen deben ser también categorizado, ya que habrá productos comunes y otros específicos de áreas , como por ejemplo lavandería, spa o cocina.
  3. Inventario Suministros
    • Suministros de limpieza: Dentro de suministros hay que diferenciar entre :
      • Productos de limpieza: Usados para las diferentes áreas y tareas (detergentes, blanqueantes, desincrustantes…)
      • Materiales de limpieza: Diferenciando según áreas, ya que por ejemplo un cepillo de cerda dura se usa en el exterior y el de cerda blanda en el interior. Aquí entraría todo lo que se utiliza para limpiar : fregonas, bayetas, esponjas, cepillos, araganes, recogedores….
    • Suministros para cliente: Tanto las amenidades que se ponen en las habitaciones como en área pública, siendo éstas : papel higiénico, pañuelos de papel, amenidades de baño (champú, gel, jabón….), bolsas (lavandería, zapatos, de basura…), zapatillas,…
  4. Inventario Equipamiento : Sería todo aquello que encontramos en la habitación y que se consideran artículos de larga duración, como por ejemplo: papeleras, bandejas, portamaletas, tabla de la plancha, plancha, perchas, etc…. En caso de tener un mismo artículo con distintos tipos , éste debe ser también diferenciado en el inventario, como por ejemplo las perchas de clip, barra o seda.
  5. Inventario Maquinaria:
    • Interior: Toda la maquinaria usada en habitaciones, áreas públicas y privadas, como por ejemplo: aspiradoras, pulidoras, limpia-moquetas, lavadoras, secadoras….
    • Exterior: Toda la maquinaria usada en áreas públicas externas, como por ejemplo en la zona de la piscina.

En definitiva, los inventarios son una herramienta clave en Housekeeping. Permiten controlar todo el material del departamento y evitar errores en la operativa diaria. Además, cada vez que se incorpora, retira o sustituye un artículo, el inventario debe actualizarse de inmediato. Mantenerlo siempre al día es fundamental para evitar confusiones, pérdidas de material y desajustes entre lo que debería haber y lo que realmente hay.

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SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LIFE-SPAN DE UNA PRENDA

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Life – span es el ciclo de vida de una determinada prenda antes de que por su uso y lavados deba darse de baja.

El ciclo de vida depende de:

  1. Tipo de textil con el que se haya confeccionado la prenda
  2. Uso de la prenda
    • Si se usa para limpieza la fibra se desgasta y dura menos.
  3. Rotación de la prenda
    • Stock mínimo = más lavados = mayor desgaste = menor duración = mayor gasto
    • Stock óptimo = menos lavados = menos desgaste = mayor duración = menor gasto

Aparte de con qué textil se haya fabricado la prenda, su uso y su rotación, aquí dejamos una tabla con el promedio de número de lavados y los factores que reducen la vida útil de una prenda:

El coste de ciclo de vida (lifespan) de una prenda es:

Por ejemplo si quisieramos calcular el coste de uso y el ciclo de vida de una toalla de baño , toalla de mano y una sábana sería de la siguiente manera:

1. Toalla de lavabo (50×100 cm, 0,25 kg, 500 g/m²)

  • Coste compra: 5 €
  • Peso: 0,25 kg
  • Coste lavado por kg: 0,40 €
  • Número de lavados: 150

Coste Lifespan = 0,25 × 0,40 × 150 = 15 €
Coste de uso = (5 + 15) ÷ 150 = 0,13 € por lavado

2. Toalla de baño (70×140 cm, 0,50 kg, 500 g/m²)

  • Coste compra: 8 €
  • Peso: 0,50 kg
  • Coste lavado por kg: 0,40 €
  • Número de lavados: 200

Coste Lifespan = 0,50 × 0,40 × 200 = 40 €
Coste de uso = (8 + 40) ÷ 200 = 0,24 € por lavado

3. Sábana de baño (100×150 cm, 0,90 kg, 600 g/m²)

  • Coste compra: 12 €
  • Peso: 0,90 kg
  • Coste lavado por kg: 0,40 €
  • Número de lavados: 180

Coste Lifespan = 0,90 × 0,40 × 180 = 64,80 €
Coste de uso = (12 + 64,80) ÷ 180 = 0,43 € por lavado

Con estos datos podemos gestionar mejor los stocks, detectar desviaciones por mal uso y, en futuras compras, elegir textiles más adecuados a las necesidades del hotel.

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La evolución como clave para la mejora en la hostelería

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En el mundo laboral, especialmente en la hotelería, la evolución y la búsqueda constante de nuevas formas de realizar una tarea son fundamentales para ganar tiempo, espacio y, en definitiva, mejorar la eficiencia del trabajo.

Sin embargo, es común escuchar frases como: «Aquí siempre se ha hecho así» o «Si funciona, ¿para qué cambiarlo?». Si bien es cierto que no se deben modificar los procesos sin una razón válida, tampoco deberíamos limitarnos a repetirlos una y otra vez sin considerar mejoras. La resistencia al cambio puede llevarnos a perder oportunidades de optimización y a desaprovechar herramientas que podrían facilitarnos el trabajo.

Un buen ejemplo de esto es la evolución tecnológica: si los primeros automóviles funcionaban, ¿por qué no seguimos conduciendo aquellos modelos antiguos? Si el cine mudo en blanco y negro cumplía su función, ¿por qué avanzamos hacia las películas en color y con sonido? La respuesta es sencilla: la evolución nos ha permitido mejorar cada aspecto de nuestra vida, y el sector hotelero no es la excepción.

Hoy en día, vivimos en una era en la que la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías están revolucionando la manera en que trabajamos. Estas herramientas pueden ayudarnos a optimizar equipos, reducir tiempos, mejorar resultados y, lo más importante, incrementar la satisfacción del cliente, quien en última instancia es quien paga nuestro sueldo.

Si un proceso funciona de manera óptima, no hay necesidad de modificarlo, pero si existe la más mínima posibilidad de mejorarlo, es nuestro deber explorar nuevas formas de hacerlo más eficiente. El cambio y la innovación no son amenazas, sino oportunidades para crecer, adaptarnos y ofrecer un mejor servicio.

GESTION DE STOCK Y PROVEEDORES EN FECHAS CLAVE

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A lo largo del año, hay múltiples eventos que pueden afectar el suministro de productos en un hotel, como:

  • Festividades nacionales y locales: Navidad, Semana Santa, días festivos.
  • Huelgas de transporte: Pueden retrasar las entregas.
  • Altas temporadas: Periodos de alta ocupación que generan un mayor consumo de materiales.

Para evitar la falta de stock en momentos críticos, desarrollé una matriz de proveedores que nos permitía organizar y optimizar los pedidos. Esta matriz incluía la siguiente información:

  1. Nombre del proveedor.
  2. Productos suministrados.
  3. Datos de contacto: Teléfono o correo electrónico.
  4. Número de referencia del cliente: Algunas empresas asignan un código para facilitar la gestión de pedidos.
  5. Coste del producto: Desglosado por lote, caja o unidad.
  6. Tiempo de envío: Días desde que se realiza el pedido hasta la entrega.
  7. Coste por entrega anticipada o urgente.

De todos estos datos, los más relevantes eran los días de envío, ya que permitían programar los pedidos con antelación y evitar situaciones de desabastecimiento, lo que podía derivar en la necesidad de realizar pedidos urgentes con un sobrecoste significativo.

Procedimiento de Inventario y Pedidos

  • Inventario semanal: Se realizaba los lunes, ya que los fines de semana eran los de mayor consumo de materiales.
  • Ajustes según la ocupación estimada: Basándonos en el forecast (previsión de ocupación), calculábamos el stock necesario para los días siguientes.
  • Registro de pedidos en Outlook:
    • En la agenda se registraba el nombre del proveedor y la fecha de entrega prevista.
    • Esto permitía tener un control claro de los pedidos y prever cualquier posible retraso.

Estrategia para Fechas Críticas

Para eventos como Navidad o Semana Santa, donde podíamos estar hasta 10 días sin recibir suministros, implementamos una estrategia de aprovisionamiento con un mes de antelación. En lugar de depender de un gran pedido final, incrementábamos progresivamente la cantidad de stock en cada pedido, asegurándonos de tener suficiente material sin depender de la disponibilidad del proveedor en el último momento.

Beneficios del Plan de Gestión de Stock

  • Evitaba situaciones de emergencia y estrés innecesario.
  • Reducía costos adicionales por envíos urgentes.
  • Garantizaba el suministro en periodos de alta demanda.
  • Facilitaba la planificación y reducía la necesidad de llamadas y correcciones de última hora.

Tener un plan bien estructurado y prever distintas situaciones nos permitió optimizar la gestión de stock de manera eficiente y sin sobresaltos.

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