Una vez definido el perfil del puesto, el siguiente documento clave en la gestión del personal es la descripcióndel puesto de trabajo.
Este documento desarrolla de forma detallada las funciones y responsabilidades que cada empleado debe desempeñar en su rol dentro del Departamento de Pisos.
La descripción del puesto establece expectativas claras y facilita la comunicación interna, ya que define con precisión qué se espera del trabajador y cómo se relaciona su función con el resto del equipo.
Este documento incluye:
Nombre del puesto
Departamento al que pertenece
Responsable del puesto
A quién reporta
Objetivo general del puesto
Responsabilidades y funciones detalladas
Relaciones con otros puestos
Es fundamental que la descripción del puesto sea firmada tanto por el empleado como por el responsable del departamento, y que se archive en el expediente del trabajador en Recursos Humanos.
Este procedimiento garantiza el compromiso mutuo y el cumplimiento de las normativas laborales vigentes.
Mientras que el perfil del puesto define los requisitos necesarios para ocupar una posición, la descripción del puesto detalla las tareas y responsabilidades concretas que el empleado desempeñará en su día a día. Ambos documentos son complementarios y necesarios para la correcta organización del departamento.
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En el Departamento de Pisos, la gestión del personal se apoya en documentos clave que permiten definir y organizar el trabajo del equipo.
Entre estos documentos se encuentran los perfiles de puestos de trabajo, que constituyen la base para los procesos de selección, formación y promoción.
El perfil del puesto de trabajo reúne las competencias, habilidades y requisitos que debe cumplir un candidato para desempeñar un rol específico dentro del departamento.
Este documento proporciona un marco de referencia claro para identificar al candidato adecuado y asegurar que el personal se alinea con los objetivos del departamento y del hotel.
Un perfil de puesto de trabajo incluye los siguientes elementos:
Cualificaciones académicas
Experiencia laboral requerida
Personalidad
Habilidades y competencias requeridas
Como ejemplo, el perfil del puesto de Supervisor/a de Pisos se define de la siguiente manera:
Perfil de Puesto: Supervisor de Pisos
Título del Puesto: Supervisor/a de Pisos
Departamento: Departamento de Pisos
Reporta a: Gobernanta o 2ª Gobernanta
Objetivo General del Puesto: Supervisar y coordinar las actividades de limpieza y mantenimiento de las habitaciones y áreas asignadas, asegurando que se cumplan los estándares de calidad, higiene y servicio establecidos por el hotel.
Requisitos Académicos y Profesionales:
Formación Académica: Título en Hostelería, Turismo, o experiencia equivalente en gestión hotelera.
Idiomas: Conocimientos avanzados de inglés (imprescindible). Otros idiomas serán valorados.
Experiencia Laboral: Mínimo 2 años en un puesto similar, preferiblemente en hoteles de categoría media-alta o lujo.
Habilidades y Competencias Requeridas:
Técnicas:
Conocimiento de SOPs (Procedimientos Operativos Estándar) en Housekeeping.
Manejo de software hotelero (p. ej., Opera PMS) y herramientas digitales para supervisión.
Conocimientos básicos en gestión de inventarios y productos químicos de limpieza.
Personales:
Liderazgo y capacidad de gestionar equipos.
Orientación al cliente y a la excelencia en el servicio.
Resolución de problemas y toma de decisiones bajo presión.
Organización y capacidad para gestionar múltiples tareas.
Comunicación efectiva, tanto con clientes como con el equipo interno.
Condiciones del Puesto:
Horario: Turnos rotativos (mañana, tarde o noche) según necesidades del hotel.
Entorno de Trabajo: Trabajo en áreas comunes, habitaciones y oficinas internas del hotel. Implica movilidad constante durante la jornada.
Una vez definido el perfil del puesto de trabajo, el siguiente paso es crear descripciones detalladas que establezcan claramente las responsabilidades y tareas específicas para cada empleado dentro del Departamento de Pisos que lo veremos en la 2ª parte de los documentos necesarios para la gestión de personal.
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Este artículo llevaba tiempo queriendo escribirlo, ya que trataré una práctica habitual en muchos
Este artículo llevaba tiempo queriendo escribirlo, ya que trataré una práctica habitual en muchos hoteles, aunque no por ello correcta.
En determinadas circunstancias, independientemente del puesto que ocupes, puede ocurrir que tengas que trabajar en tu día de descanso o, por el contrario, solicitarlo de forma excepcional.
Lo más común es que, si trabajas un día de más —es decir, seis días a la semana en lugar de cinco—, te “compensen” dándote el día libre a los 3 o 4 días de la semana siguiente. Sin embargo, esta práctica es totalmente errónea, y en este artículo os explicaré por qué.
En una semana estándar tenemos 7 días. De esos 7 días:
5 días son de trabajo
2 días corresponden a descanso
Si repartimos proporcionalmente los 2 días de descanso entre los 5 días de trabajo, obtenemos la siguiente fórmula:
Cada 2,5 días de trabajo nos corresponde 1 día de descanso.
Ahora tomemos por ejemplo una camarera de piso que trabaja:
Primera semana: 6 días
Segunda semana: 5 días (con el descanso en lunes)
Tercera semana: 7 días
Cuarta semana: 5 días (con el descanso en lunes y 3 días de descanso)
A ojos de la camarera y de la gobernanta estaría correcto, porque en la segunda semana se le devuelve el día que trabajó de más. Pero vamos a hacerlo matemáticamente:
6 × 0,4 = 2,4 días de descanso
5 × 0,4 = 2 días de descanso
7 × 0,4 = 2,8 días de descanso
4 × 0,4 = 1,6 días de descanso
En 4 semanas la camarera tendría que haber disfrutado de 8,8 días de descanso, pero en realidad ha tenido solo 6 días. La camarera reclamaría 2 días, pero en verdad son 2,8 días en total.
Si una camarera (es un ejemplo) gana al día 15 € la hora, en una jornada serían:
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En Housekeeping, uno de los factores clave para mantener el control de los costes es la gestión eficiente de los materiales y recursos. Desde el consumo de productos de limpieza hasta las amenidades para las habitaciones, cada gasto cuenta. Sin embargo, un área donde a menudo se pasan por alto los costes ocultos es el cuidado y mantenimiento del material de trabajo. La buena noticia es que estos costes pueden reducirse significativamente con una formación adecuada para el personal.
En uno de los hoteles donde trabajé, nos enfrentamos a un problema recurrente que parecía no tener explicación: todas las semanas una aspiradora dejaba de funcionar. El problema siempre era el mismo: el motor se rompía, la máquina emitía un olor extraño o presentaba algún tipo de atasco. Lo más preocupante era que, a pesar de reponer o reparar las máquinas con frecuencia, el problema seguía ocurriendo. La pregunta era inevitable: ¿cómo era posible que todas las semanas tuviéramos que encargar una nueva aspiradora o piezas de recambio?
Decidimos investigar el problema desde la raíz. Comenzamos a monitorizar dónde se estropeaban con más frecuencia: ¿era en todas las plantas o en zonas específicas? También observamos quiénes estaban utilizando las aspiradoras en esos momentos. Pronto descubrimos un patrón claro: dos camareras en concreto eran las que más coincidían con los incidentes.
Al observar cómo utilizaban las aspiradoras, identificamos rápidamente los errores: ✅ Desconectaban la máquina tirando del cable con la aspiradora todavía encendida, lo que provocaba una bajada de tensión que dañaba el motor. ✅ Aspiraban todo lo que encontraban a su paso, ¡incluidos líquidos! Esto provocaba cortocircuitos y dejaba el motor inservible. ✅ Al transportar la aspiradora por los pasillos, tiraban de la parte de goma, lo que provocaba que esta se rompiera por la conexión con el aparato. ✅ Los cables estaban llenos de nudos, lo que dañaba el interior y obligaba a cambiar el cable entero. ✅ Las bolsas de la aspiradora no se cambiaban a tiempo, lo que en más de una ocasión provocaba que estallaran dentro del aparato.
Una vez identificado el problema, implementamos una solución simple pero efectiva: formación específica sobre el uso correcto de las aspiradoras. Organizamos un entrenamiento detallado donde explicamos: ✔️ Cómo manejar el cable correctamente y desconectar la máquina de manera segura. ✔️ Qué materiales se pueden y no se pueden aspirar. ✔️ Cómo transportar la máquina de forma segura para evitar daños estructurales. ✔️ La importancia de revisar y cambiar las bolsas regularmente. ✔️ La limpieza y mantenimiento básico al final de cada jornada.
El resultado fue inmediato: dejamos de perder aspiradoras cada semana. El coste de reposición se redujo drásticamente, y además el equipo adquirió una mayor conciencia sobre el cuidado de los materiales de trabajo.
Este éxito nos llevó a revisar todos los SOP’s (Standard Operating Procedures) relacionados con los materiales de Housekeeping. Implementamos entrenamientos para cada tipo de material y nos aseguramos de que cada miembro del equipo entendiera el uso y mantenimiento adecuado de cada herramienta.
💡 La formación y el cuidado adecuado de los materiales no solo prolonga su vida útil, sino que también reduce costes innecesarios y mejora la eficiencia operativa. Un equipo bien formado es sinónimo de menos averías, menos gastos y un servicio más profesional.
👉 Pequeños cambios en el uso diario de los materiales pueden generar grandes ahorros a largo plazo.
💬 ¿Has tenido alguna experiencia similar en Housekeeping? ¡Cuéntanos en los comentarios cómo gestionaste el problema y qué soluciones implementaste! 👇😊
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Es muy fácil subirnos a la atalaya de los valores humanos y decir “todos tenemos derecho a…”, pero a la hora de la verdad, los prejuicios afloran, sobre todo cuando se trata de tomar decisiones sobre candidatos para un puesto. Algunos de estos prejuicios suelen ser casi invisibles, pero a menudo juegan un papel crucial al seleccionar a quienes queremos para nuestros equipos de trabajo
¿De qué hablamos cuando mencionamos prejuicios en la selección de personal?
Sobrepeso: A veces las personas se sienten incómodas con quienes no cumplen con los estándares tradicionales de cuerpo.
Piercings: Los adornos faciales y corporales pueden generar dudas en un entorno profesional, aunque muchas veces no tienen nada que ver con el rendimiento en el puesto.
Tatuajes visibles: Hoy en día, muchos siguen considerando que un tatuaje en el cuello, las manos o la cara es incompatible con ciertas profesiones, sin tener en cuenta que el valor de una persona no se mide en su piel.
Estatura: Aunque la capacidad de una persona no está relacionada con su altura, este factor sigue influyendo en la percepción que tenemos de los demás.
Voz y vestimenta: La forma en que alguien se expresa y su manera de vestir también pueden desencadenar juicios precipitados que restan oportunidad a personas altamente cualificadas.
Color de pelo: El cabello teñido de colores poco convencionales, como el verde, el rosa o el azul, puede generar prejuicios y la suposición errónea de que alguien no es profesional.
Manicuras extravagantes: Uñas largas, decoradas o pintadas con colores brillantes o diseños complejos pueden ser vistas como una distracción o algo poco serio para un entorno profesional.
Peinados inusuales: Cortes de cabello creativos o peinados fuera de lo común, aunque sean expresiones de personalidad, pueden ser juzgados como poco apropiados para algunas industrias.
Vestimentas religiosas: Las vestimentas asociadas a creencias religiosas, como el uso del velo islámico, la kippah judía, o el turbante sij, a veces se perciben como algo incompatible con ciertos entornos profesionales, a pesar de que no deberían influir en la capacidad de un individuo para desempeñar su trabajo.
Quiero compartir con ustedes una experiencia personal que me ha hecho reflexionar sobre cómo los prejuicios pueden arruinar oportunidades de oro.
Recuerdo una entrevista que realicé hace casi una década, cuando trabajaba como gobernanta en un hotel de Liverpool. En esa ocasión, necesitábamos incorporar un mozo de habitaciones y, tras recibir un currículum de un joven con bastante experiencia y un perfil que encajaba bien con lo que buscábamos, lo invitamos a una entrevista.
Para ese entonces, debo admitir que era más conservadora que ahora, a pesar de ya tener un tatuaje, que en aquel momento no era visible. El candidato al que solo llamaré J., tenía piercings en la lengua, nariz, labios, orejas y tatuajes visibles en su cuello y manos.
Al principio, debo confesar que me sentí incómoda por su apariencia, ya que no coincidía con el estereotipo de “empleado profesional” que yo había imaginado. Sin embargo, algo cambió en cuanto comenzó la entrevista. J. habló con tanta pasión, dedicación y conocimiento sobre el trabajo, que mis prejuicios se desvanecieron al instante. Su entrevista fue impecable, llena de entusiasmo, compromiso y un deseo evidente de aportar al equipo.
Sin pensarlo demasiado, le ofrecimos el trabajo en el momento, sin darle una segunda vuelta, porque su actitud y sus respuestas habían hablado más alto que cualquier apariencia externa.
Lo que sucedió después no fue una sorpresa. En tan solo un mes, J. fue elegido como “Empleado del Mes”, y lo más impactante fue que su nombramiento fue votado de manera unánime por todos los jefes de departamento. Sus compañeros lo admiraban, y su pasión por el trabajo se veía reflejada en su desempeño diario.
Este ejemplo no solo refleja la importancia de mirar más allá de las apariencias, sino también cómo los prejuicios pueden limitar la oportunidad de descubrir talentos excepcionales.
En ocasiones, las personas que se apartan de los estereotipos de vestimenta, estilo de vida o apariencia pueden ser las más capacitadas, motivadas y comprometidas. Nos quedamos a menudo atrapados en ideas preconcebidas, pero, como en el caso de J., los valores como la dedicación, el trabajo en equipo y la pasión por lo que uno hace son los que realmente determinan el éxito de un individuo dentro de una empresa.
Es fundamental abrir nuestras mentes y no permitir que los prejuicios nos cieguen. La diversidad en todos sus aspectos es una fuente de innovación, creatividad y progreso, y debemos aprender a valorar a las personas por lo que realmente aportan, no por lo que llevan puesto ni por lo que se ve a simple vista.
Reflexión final: Los prejuicios pueden destruir oportunidades increíbles. En lugar de enfocarnos en lo superficial, debemos aprender a valorar lo que verdaderamente importa: la pasión, las habilidades y la dedicación de las personas. Recuerda, nunca subestimes el potencial de alguien solo por su apariencia. ¡Los talentos más brillantes pueden estar justo frente a ti, sin importar su apariencia!.
Hemos hablado en las últimas semanas sobre las limpiezas de fondeo y las limpiezas de cierre de un hotel. En la siguiente serie de artículos abarcaremos la apertura de un hotel comenzando con la planificación inicial, continuando con la limpieza de zonas y habitaciones y terminando con la coordinación con los diversos departamentos para cubrir todas las tareas a realizar.
Abordaremos los siguientes puntos en éste artículo:
Comienzo con un calendario de fechas límites y tareas a realizar
Planificación de la lista de tareas por medio de herramientas como matriz Eisenhower y Agenda de Outlook.
Cálculo del personal necesario al comienzo de la apertura.
Pasaron las Navidades, llega Febrero y hay que volver a trabajar. Llegas a aun hotel con todo cerrado, tal y como lo dejastes la temporada anterior. Un calendario, una fecha de apertura y ¿ahora qué?. Evidentemente sol@ no lo vas a poder realizar pero en éste artículo os damos una guía para que tu apertura se realice de forma exitosa.
Normalmente la gobernanta llega unos dias antes para comenzar a organizar tareas administrativas: manning, pedidos, necesidades de la temporada…. No hace falta en éste punto hacer un inventario ya que lo tenemos del cierre de la temporada anterior.
Paso nº 1. Calendario de tareas y fechas límite:
Lo primero que debemos hacer es una lista con todo lo que es necesario con fechas límites, de ésta forma podremos priorizar y nos dará las claves a la hora de «llamar a filas» a nuestro equipo.
Pongamos por ejemplo que la gobernanta empieza un 29 de Enero (lunes), y la empresa queire abrir el hotel al público el 15 de Marzo (viernes), eso nos daría mes y medio, 90 días, para prepararlo todo
[RECORDAR QUE ESTO ES UN EJEMPLO Y QUE SIEMPRE HAY QUE AJUSTARLO A VUESTROS LUGARES DE TRABAJO]
Paso nº 2. Planificación, lista de tareas:
Con el calendario y la lista de tareas comenzaremos a planificar la apertura. Dentro de la lista de tareas están, evidentemente las habitaciones y también todas las zonas nobles, de los cuáles también nos encargaremos de su puesta a punto para la apertura.
Particularmente a mí me gusta usar la agenda de Outlook1, porque de ésta forma todos los días nos llegará un aviso de lo que debemos realizar y nos ayudará a priorizar tareas, además de poder coordinar con otros departamentos las tareas y añadir éstas en los diferentes calendarios. De ésta forma se elimina el buscar e-mails para encontrar la información. Por ejemplo, necesitamos que en el restaurante despejen todo de mesas y sillas para realizar una limpieza con máquina y pulir el suelo. Entonces mandaremos un email al jefe de restaurante o F&B Manager y adjuntaremos ésta tarea en su calendario por medio de la agenda de contactos, de ésta forma a él le aparecerá y la coordinación será más fluida.
(En 2024 tenemos planificado hacer un vídeo en nuestro canal de Youtube sobre ésta herramienta).
Si no eres muy «tecnológica» os recomiendo usar la matriz Eisenhower2que es una variación de la matriz BCG3, en donde dividiremos las tareas en 4 grupos:
Urgente e Importante. Serán aquellas que deberemos realizar de forma inmediata. Son las prioritarias.Quién entra a trabajar, calendario de tareas y limpiezas.
No urgente pero importante. Serán aquellas que tenemos que planificar. Qué se va a realizar cada día, qué areas se van a realizar primero y cuáles después.
Urgente pero no importante. Serán aquellas que delegaremos a nuestra subgobernanta y supervisores.
No urgente y no importante. No es una prioridad
Paso nº3: Cálculo de personal para cubrir habitaciones:
Cálculo de días necesarios para cubrir todas las habitaciones:
Siguiendo nuestro ejemplo de artículos anteriores , con la parte de las habitaciones sabemos que para la limpieza de 100 habitaciones, cada camarera realizará la limpieza de 3 habitaciones diarias, por lo tanto.
Aproximadamente necesitaremos 1 mes para la apertura de las habitaciones con 1 camarera, siguiendo la lógica
2. Cálculo de camareras según habitaciones realizadas diariamente:
3. Cálculo total de camareras con sus descansos:
Obviamente éstas camareras deben y tienen que descansar, por lo tanto habrá que calcular con los descansos incluidos, siendo la fórmula la siguiente:
Podemos llegar al mismo resultado multiplicando las camareras por 1.4 que es el resultado de dividir 7/5. Esto se puede aplicar a tu establecimiento si se descansan más dias, por ejemplo se trabajan 4 y se descansan 3 , por lo tanto el número de las camareras se multiplicara por 1.75 (7/4).
En éste primer artículo hemos intentado plasmar los primeros pasos a realiar al comenzar una apertura de hotel.
En éste segundo artículo sobre ratios, en el primero vimos losratios de personal, vamos a complementarlo con los cálculos necesarios para saber la plantilla que necesitamos.
Recordamos las fórmulas:
En casi todos los hoteles hay una cifra fija de habitaciones a realizar por camareras de piso, aunque puede variar en +1 o -1 dependiendo del volúmen de trabajo.
Para saber la plantilla que necesitaremos haremos los siguientes pasos:
Conocer la ocupación del hotel. Aquí tenemos que observar dos aspectos:
El primer aspecto es lo que tenemos que limpiar, para lo cual iremos a nuestro gráfico de ocupación del sistema operativo con que trabajaremos y nos fijaremos en el día anterior, ya que limpiamos «lo que ha dormido» la noche anterior.
Lo indicado con la flecha azul son las habitaciones que tenemos que limpiar, y la flecha amarilla lo que está previsto para el día ser ocupado. Nos conviene saber cómo interpretar éstos datos en caso de una emergencia cómo expusimos en artículos anteriores.
El segundo punto a tener en cuenta son las llegadas del dia, para ésto iremos a House Status y revisaremos cuantas llegadas y salidas tendremos para el día en concreto. También es de ayuda comprobar si se han asignado las habitaciones, de ésta forma podremos ver en qué sección o planta hay un mayor volúmen de trabajo.
2. Una vez que tenemos todos los datos, seguiremos la fórmula de camareras necesarias explicada en el artículo anterior. Si hay muhcas salidas con entradas, particularmente suelo subir el número de camareras en un par, o subir el número de habitaciones un 10% de ésta forma también cubriría cualquier subida de ocupación que pudiera haber.
Por último, todo lo expuesto lo podemos tener en nuestro cuadrante de turnos por medio de una hoja escel en dónde insertando todas las fórmulas, nos aparecerá el personal necesario según ocupación.
Cada uno de nosotros aprendemos de forma diferente y ésto es debido a que tenemos una inteligencia distinta, es decir que dependiendo de nuestra inteligencia podemos comprender mejor un concepto de una forma u otra.
En el siguiente video el doctor Mario Alonso Puig, nos habla de las 9 dimensiones de la inteligencia o de las inteligencias múltiples. Concepto muy interesante cuando trabajamos con equipos de personas.
Housekeeping es uno de los departamentos más complicados que existen junto con cocina por el número de personas que trabajan en ellos. Todos como decía una gobernanta mía «de su padre y de su madre», y hacer que se trabaje en equipo en ciertas ocasiones se vuelve una labor titánica.
Inteligencia intrapersonal
Inteligencia interpersonal
Inteligencia verbal/lingüística
Inteligencia visual/espacial
Inteligencia lógica/matemática
Inteligencia musical/ rítmica
Inteligencia corporal /kinestésica
Inteligencia existencial
Inteligencia naturalista
Conocer como líderes de un departamento éstas inteligencias y conocer cómo una persona dependiendo del input que reciba puede desarrollar una actividad de una u otra manera es fundamental a la hora de hacer equipo y asignar tareas .
Ninguna de las 9 inteligencias son malas pero a la hora de desarrollar actividades la persona demostrará una mejor actuación con aquella actividad que se adeqúe mejor a su inteligencia, es lo que normalmente decimos «esto se le da bien…».
Por ejemplo, una persona con inteligencia corporal, realizando la actividad con sus manos le será más propicio aprender una habilidad nueva que una persona con una inteligencia verbal/lingüística.
Conocer también cómo se pueden complementar éstas inteligencias, puede ayudarnos a la hora de formar equipos para realizar actividades específicas.
El trabajo en el departamento de pisos no es fácil, y mucho menos para las camareras de piso. Tienen mucho trabajo y en alguna ocasión los niveles de estrés son elevados debido a las sobrecargas de trabajo.
Estas sobrecargas normalmente se producen por 2 motivos:
Subida de ocupación exagerada de un día para otro.
Nuevas reservas
Grupo inesperado
Falta de personal (enfermedad).
En cualquiera de los dos casos nos obliga a reorganizar el plan del día. Cada gobernant@ tiene su forma de repartir el trabajo y aunque todas las opciones pueden ser válidas ya que terminan consiguiendo el objetivo marcado, cubrir el extra de trabajo, en terminos de sobrecarga y fatiga del personal no todas son la mejor solución.
Nos hemos encontrado con diferentes escenarios a lo largo de nuestra carrera profesional sobre ésta situación.
Camareras que sólo hacían los clientes y otras sólo las salidas. Esta solución no sólo multiplicaba significativamente la fatiga de las camareras, la que realizaba sólo clientes porque tenía que estar yendo de una planta a otra y al final del día se había recorrido 5 o 6 plantas diferentes y la que realizaba sólo salidas terminaba con tal agotamiento físico que no era extraño que al día siguiente se dieran de baja o se lesionaran a consecuencia de la velocidad que debían mantener para terminar su trabajo en el horario estipulado. Aparte que la calidad de la limpieza tanto de clientes como de salidas quedaba en entredicho , la de los clientes porque tenían muy poco tiempo para limpiarlos decentemente y la de las salidas por tiempo y agotamiento, después de la 5ª salida se podía ver la paulatina bajada de limpieza.
Repartir el extra de trabajo entre todas las camareras sin prestar atención en que planta/sección están trabajando. De esta forma te encuentras a las camareras dando saltos de planta en planta y tampoco es conveniente por la pérdida de tiempo que irá asociada a menos tiempo por habitación y por lo tanto menor calidad de limpieza. En éste punto os invito a que leais un artículo que publicamos hace unos años «Estudio gráfico sobre la calidad de las habitaciones» y «Responda a la siguiente pregunta» que ganó el 3ª premio Foro Turístico Hosteltur en 2011.
Y por último, repartir las habitaciones extras teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Número de llegadas, salidas y clientes
Tamaño de las habitaciones (stándar, superiores, junior suites, suites, apartamentos…)
Personas que ocupan las habitaciones (individual, familias, …)
Extras en las habitaciones (camas extras, cunas…)
En caso de que haya que dar una salida extra a una camarera, se puede optar por quitarle 2 clientes y éstos pasarselos a otra camarera que no lleve tanta carga de trabajo. Aunque somos de la opinión que 1 salida no equivale a 2 clientes como hicimos referencia en un artículo anterior.
También hay que tener en cuenta la disposición de las habitaciones y las secciones, así como las personas que ocupan la habitación , no es lo mismo limpiar una habitación de una persona que está en el hotel por negocios que limpiar una habitación familiar con cama extra, cuna, perro, etc…
En la medida en la que sea posible, procura asignar las habitaciones más cercanas a las escaleras o ascensores de personal para que tu equipo pierda el menos tiempo posible.
Con éste cuarto artículo completamos la serie donde hablamos de las posibles crisis que nos podemos encontrar en el Departamento de Pisos.
En éste nos vamos a centrar en la falta de personal, bien porque hay demasiadas bajas (han llamado enfermos) o no hayamos planificado bien y hayamos dado demasiadas vacaciones.
Sea el caso que sea nos encontramos con una falta de personal que no cubre el 100% de las habitaciones, Bueno existen varias soluciones, lo primero de todo es comunicarlo tanto en la dirección del hotel como en recepción para diseñar un plan de actuación.
Si el hotel no está al 100% y tenemos habitaciones ya preparadas se puede pedir a recepción ir cambiando la asignación de habitaciones a aquellas que ya estén listas. De ésta forma a nosotros nos quitará carga de trabajo y a recepción le beneficiará porque cuando llegue el cliente, éste no tendrá que esperar a hacer el check in a las 15 horas.
Con el resto de las habitaciones que necesitamos cubrir, puede haber varias soluciones:
Llamar a una empresa externa que nos mande personal para ayudar a nuestro personal a realizar habitaciones. De ésta forma las listas pueden ir con más habitaciones.
Llamar al personal que está de descanso y pedirles el favor de ir a trabajar (tener éste punto muy en cuenta cuando dicho personal pida algún favor a nosotros. Son recíprocos).
En caso de que no podamos realizar ninguno de los puntos anteriores mencionados, deberemos aumentar las listas de las camareras de piso en 2 o3 habitaciones, haciendo que l@s supervisores y el/la gobernant@ junto con los mozos de habitaciones ayuden a realizar camas, retirar ropa sucia y basura, ésto adelantaría el trabajo de las camareras entre 5- 10 minutos, tiempo que se iría acumulando hasta llegar al tiempo completo de limpieza de una habitación extra.
Por ejemplo, una camarera lleva un listado de 15 habitaciones como jornada normal y le hemos añadido 3 más , en total 18 habitaciones. Evidentemente el tiempo de limpieza se reduce de 1/2 hora por habitación a 25 minutos. Esos 5 minutos se recuperan al ir nosotros haciendo camas y retirando basura.
Si la carga de trabajo es tal que ni con todo lo descrito podemos cubrir, ya que hay muchas salidas con llegadas y no se pueden cambiar. Podemos optar por las siguientes opciones:
Supervisores y gobernant@ limpian habitaciones de cliente para centrar todas las llegadas en las camareras de piso ( en mi opinión prefiero la opción de que se ayude a hacer camas, ya que se tarda más en limpiar el cliente y ésto repercute en el tiempo de revisión final).
Personal de areas públicas y minibares (éste si lo lleva el departamento de pisos) pasan a ayudar con las habitaciones. Las áreas públicas si no son muy grandes puede pedirse al personal de recepción que nos eche una mano con la parte del lobby.
Todo el personal del hotel disponible ayuda al departamento de pisos haciendo camas, sacando basura y retirando la ropa sucia.
¿Y tu, tienes otras soluciones para afrontar cualquiera de las crisis que hemos comentado en ésta serie? Nos encantaría leerlas.
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